什么是内部供应链
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
内部供应链的优化的方法
1、从核心流程入手优化企业内部供应链
任何一个企业，不管是制造型企业、销售型企业，还是技术研发型企业、服务型企业，都存在供应链。在企业经营的初期或某些发展阶段，其供应链可能是自发松散的，为了短期市场机会和企业利益而构建运行的。随着企业的发展，这种自发松散的供应链不能适应企业的需要，企业需要根据自身特点对现有供应链进行优化，从而提高顾客服务质量，降低经营成本，提高效益。
内部供应链的优化不是一次性活动，而是一个持续改善的过程，有时是全局性的革新，有时是局部性的改善，但任何方式都需要以企业业务流程改善为基础。
企业内部供应链优化的本质是业务流程的优化。只有当企业内部和企业之间真正的业务流程管理或优化被认为是一个需要同时明确处理所有供应链要素的变化过程时，业务流程管理或优化才有可能取得成功。流程优化的目的是重新考虑内部供应链中各部门、各业务的运作过程，重新设计、改善。通过内部供应链的协调运行，实现关键的绩效指标的大幅度改善。从有效顾客需求敏捷反应的角度而言，流程优化就是通过流程改善实现企业内部运作流程集成、企业与外部流程的集成，通过集成实现同步化运作的持续改善过程。
流程优化主要有两种情况：一是从根本上进行改造；二是在现有流程基础上进行持续改善。作者倾向于企业应当重视对现有业务流程进行供应链一体化的改善，使其运行更加协同，从而加强物流、资金流和信息流的同步化运作，强化供应链整体对顾客化需求的敏捷响应能力。根据Taguc山的损失原理，任何变化都是一种内在消耗，因此，业务流程改进的过程应当尽量降低这种消耗。
2、形成跨部门的一体化供应链
传统的企业内部供应链呈线性结构。顾客需求的多样化和个性化要求，企业的供应链需要向简洁、定制和敏捷的方向变化，供应链的敏捷化成为企业供应链管理的一个趋势。面对不同的顾客或顾客个性化需求，企业需要通过分工协作，使企业可以将主要资源集中于最擅长的核心业务，使核心业务能力更加专业化，而将非核心业务外包，与其他企业组成跨组织业务流程，目的是提高整体效率。企业之间从传统的、具有长久的良好合作关系转变为企业合作伙伴之间的动态联盟关系。企业不仅需要联合不同的合作伙伴，参与多条供应链，使企业之间的流程可以根据顾客的需求自由装配和重组；而且为了更好服务有效顾客不断变化的需求，企业内部供应链也应在需求与供给关系中，重新定位各职能部门的关系，实施以顾客为中心的拉动战略，将供应、制造、分销、零售等活动分配给多个角色，紧密协作和互动，从而使顾客成为企业的供应链的主宰。跨组织流程的形成和重组是围绕顾客的。
来自市场的竞争压力迫使企业考虑进一步降低成本和压缩供应链各环节上的延迟时间，原有的跨组织的交互方式需要改变。国外一些学者已经开始研究面向供应链整合的跨组织流程设计与改造，旨在寻求整个供应链的优化。电子商务环境使越来越多的流程跨越组织边界。共享能力资源、流程配置、流程管理、信息传递以及利益与成本分摊都是跨组织流程需要解决的问题。
内部供应链的优化的步骤
基于大量国内外优化跨企业流程的实际案例，我们认为，要想有条不紊地推行这一艰巨任务并获得成效，应该将其划分为五个主要步骤：界定范围、组建团队、重新设计、实施、持续改善。
(1)确定需要优化的对象，界定优化范围
这步需要确定哪一种企业流程能够为改善企业整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，企业应该选择已在企业内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他企业的业务流程合并没有什么意义。但这些低效率、高成本的业务流程则是企业内部流程优化的着眼点和突破口。企业对这些“瓶颈”环节进行持续改善才能使之成为优化的流程，与其他合作者兼容。
企业在进行流程优化时，不可能在同一阶段将所有的内部部门的业务流程都进行集成和优化，也不可能同时对所有的供应商、销售商或顾客的流程进行集成。企业应首先将那些稳定运行的流程集成起来，然后再带动其他方面的改善。但这只是基本条件之一，企业还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨企业业务流程的整合；企业在改造内部流程方面是否有丰富的经验，如果没有此方面经验，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升；企业是否具有协作精神，如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨企业流程整合计划以失败而告终。
(2)组建团队
由于重新设计企业流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。管理团队首要职责之一就是界定协作规则：在企业流程整合中各方应该做什么工作，冲突与争端如何解决，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。管理团队还要确定业绩改善的衡量指标(如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。
需要注意的是，管理团队是重新设计企业业务流程的总协调入而不是执行人，具体的实施由设计团队和实施团队负责。设计团队应当由来自企业的跨部门人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6—12人是适宜的规模。
一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。但实施团队人员则是兼职，涉及所有相关业务流程。
(3)重新设计
在这个阶段，设计团队成员首先应分析原来的业务流程，从同步化运行的角度将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：
优先考虑终端顾客。各部门都要抛弃原来狭隘的服务目标，追求更高的目标——满足双方协力服务的最终顾客的需要。因为企业运行的动力来源于终端顾客，企业运行的基本职责是以流程为基础，响应有效顾客需求订单，满足有效顾客的需求订单。
全部流程应该作为一个整体加以设计，无论是企业内部流程的优化还是跨企业业务流程优化都应如此。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程，因此高层领导的协商和把关是很重要的一个环节。
杜绝重复活动。要想从企业流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。
整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。
(4)实施
流程设计好以后，进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。首先应当“大处着想、小处着手、有序推进”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须有序推进，协调互动，避免拖延。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。
重新设计企业业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他部门或企业的看法，以及对两个部门或企业关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个企业会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。
(5)不断进行基于协调分析的流程优化，发现问题，持续改善
不断进行检核推进过程，不断将新出现的问题在萌芽阶段就解决掉。
流程的协调是个复杂问题，可以从三个阶段考虑：流程的设计阶段、运行阶段和优化阶段。流程的协调不仅表现在执行时参与方的信息交流和沟通，异常的检测和处理，而且在流程设计时就要充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题，这是一个更重要的阶段。影响流程协调复杂性的因素有分工的程度、员工的素质和自我管理水平、企业的信息化程度(信息基础设施)、和谐的企业文化等。如何综合考虑上述因素，保证流程中各种流(物流、信息流和资金流等)高效平滑地流转，是流程协调设计的关键。此外，流程的协调问题关系到企业的效率和绩效，而其直接原因常可归结为各参与方的低效合作。作为活动的主体，参与方是企业和虚拟组织的基本组成单位，它们之间的关系多是流程变革的对象。在流程变革中，活动及其活动关系的变化可以归结为参与方角色及其合作关系的再设计。从角色的协调关系来看，流程的优化实质上是对角色和角色关系的分析和调整，这个阶段是以信息技术的使用为突破口，并以组织、企业文化和知识管理等方面的变革为支撑的。
